Nesta fandt en vej til varig forandring: Byg broer, spræng siloer

Efter syv år på Slotsholmen flyttede Jesper Christiansen til London, hvor han arbejdede for den britiske innovationsfond og tænketank Nesta. Her arbejdede de sammen med regeringer verden over. Særligt i Canada var embedsværket under forandring. Dette er den anden af to artikler, læs den første her.

Fra London var udsynet globalt. De hjalp blandt andet regeringerne i Colombia, Canada, Australien, Singapore, de Arabiske Emirater og FN-systemet med at implementere det, som de kalder eksperimentel problemløsning.

Den eksperimentelle problemløsning handler om at anvende systematiske eksperimenter til at fremskynde læring og udforske nye løsninger for komplekse problemer.

Målet var således fortsat at arbejde borgerorienteret og iterativt, som de gjorde i MindLab. Den nye vision var baseret på to elementer: (i) at konkretisere hvordan en kulturforandring, der gør offentlige organisationer bedre i stand til at håndtere komplekse problemer, ser ud, og (ii) at opbygge og iværksætte programmer, der understøttede udvalgte regeringer og administrationers ambitioner om at opnå nye måder at arbejde på.

En del af det arbejde foregik i samarbejde med OECD, hvor bl.a. et kompetencerammeværk skulle sætte ord og billeder på, hvilken kapacitet der skulle udvikles, opbygges og trænes.

Det beskriver de særlige færdigheder, tilgange og adfærdsmønstre, som kræves af innovatører inden for den offentlige sektor for at håndtere vilde problemer, og hvordan de sammensættes til at skabe de mest optimale teams.

Rammeværket blev centralt i de strategiske partnerskaber.

I det følgende afsnit introduceres kompetencerammeværket. Herefter udfolder Jesper Christiansen, hvordan det blandt andet blev anvendt til at skabe en bedre dialog mellem Canadas regering og landets indfødte.

Attituder og evner
Illustrationen herunder forklarer grundprincipperne i rammeværket. Den viser, hvilke attituder og evner man skal aktivere for at arbejde eksperimenterende og innovationsorienteret i relation til komplekse problemer.

»På baggrund af en masse erfaringer fra innovationspraktikere rundt omkring i verden forsøgte vi at skitsere forskellige adfærdstyper som et modsvar til det, som man normalt belønner som god faglig praksis i offentlige HR-systemer,« siger Jesper Christiansen og fortsætter:

»Der var i første omgang brug for en måde at konkretisere rammeværket. Det er en form for dialogværktøj mellem medarbejdere og chefer ift., hvordan de nye typer af adfærd vil se ud for dem,« siger Jesper Christiansen.

Rammeværket beskriver, som det fremgår i illustrationen, tre kategorier, som synes afgørende for eksperimentel problemløsning.

Fremskynde læring
Gennem udforskning og eksperimentering identificeres videnshuller. I denne proces skaber man ny forståelse og informerer beslutningstagning på nye måder.

Samarbejde
Her interagerer man med borgere og flere forskellige interessenter for at sikre samskabelse og fælles ejerskab af nye løsninger.

Lede forandring
Her skabes rum for innovation, og man driver forandringsprocesser for at mobilisere mennesker, inspirere til handling og sikre strategiske resultater.

De grundlæggende principper
Udover de konkrete kategorier for eksperimentel problemløsning skabte Nesta også følgende tre indholdsprincipper for rammeværket.

1. Et bredere innovations-’skillset’: De tilgange og færdigheder, der er beskrevet i rammeværket, højner tilsammen muligheden for, at man lykkes med eksperimentel problemløsning.

2. Skabelse og vedligeholdelse af målet om at innovere: Den indsats, der kræves for at skabe plads og legitimitet til innovation i regeringen, undervurderes ofte, så rammeværket dækker også færdigheder for at skabe et miljø, som muliggør, at innovation kan ske og sikre effekt.

3. Teamfokus: Teams er centrale for succesfuld problemløsning. Derfor går teamet forud for individet. Udfordringen (og muligheden) er at kombinere disse færdigheder og holdninger på måder, der gør teamet større end dets enkelte medlemmer.

Empati for borgernes virkelighed
Særligt Canadas regering investerede i at transformere embedsmændenes arbejdsmetoder. De forsøgte at organisere sig på nye måder gennem et tværministeriel innovationsteam af policy-entreprenører. Det var understøttet af Nestas program, hvor kompetencerammeværket indgik som en ressource.

Her lærte de af førende internationale innovationspraktikere fra det læringskollektiv, som Nesta faciliterede som en del af det understøttende arbejde.

De canadiske embedsmænd øvede sig og lærte gennem handling og afprøvning, og Nesta hjalp læringen gennem inspiration, sparring og peer-refleksion.

Den borgernære tilgang anvendte de på en række problemer. Blandt andet blev de involverede i forsoningsprocessen med indfødte og håndteringen af deres rettigheder, som handlede om deres ret til selvbestemmelse og selvstyre.

Problemet, som Nesta var med til at gøre indhug i, handlede om, at det nationale niveau ikke i tilstrækkelig grad fik involveret og samarbejdet med de lokale og regionale indsatser, som har ansvaret for indfødtes rettigheder.

»Det var et meget politisk betændt emne, så derfor handlede det i høj grad om at bygge broer og orkestrere mange forskellige initiativer,« siger Jesper Christiansen og fortsætter:

»Det var nogle af de kompetencer, som vi forsøgte at aktivere og få strategisk i spil. Samtidig blev det en øvebane for embedsmænd ift. at indtage mere faciliterende roller og ikke mindst gå mere læringsorienteret og eksplorativt til værks. De canadiske embedsmænd vidste, at det her var et emne, som skulle behandles med empati. Men de var ikke vant til at se det som en fremtrædende del af deres faglighed.«

For at nå i mål med kulturforandringen opbyggede Nesta et peer-to-peer-miljø blandt embedsmænd, der arbejdede på andre komplekse problemer ift. at øve sig på adfærdsændringer, lære i fællesskab og gensidigt understøtte nye måder at arbejde på.

Varig forandring
Selvom man investerer i nye arbejdsmetoder, så betyder det ikke, at de holder ved.

Ofte er der nøglepersoner, som er bærere af kulturændringen, og bliver de udskiftet, er der større sandsynlighed for, at embedsmændene falder tilbage i sine gamle vaner. Derfor er det væsentligt at lave en bredt funderet kulturændring på tværs af organisationen – som man for eksempel gjorde i Canada med peer-to-peer-strategien. De sociale og faglige fællesskaber kan virke gensidigt forstærkende i forhold til at opretholde de nye arbejdsgange.

»Hvis du gerne vil ændre folks adfærdsmønstre, så skal du ikke give dem en uges kursus i designtænkning,« siger Jesper Christiansen og fortsætter:

»Det kræver en stor investering i at skabe mening med den nye praksis. Man skal lave en eksperimentel øvebane, hvor embedsmændene kan lære i deres daglige arbejde.«

Der findes ikke den perfekte intervention, siger Jesper Christiansen. Men han konstaterer, at man er nødt til at se på, hvordan institutionel innovation reelt foregår. Det handler mere om mindset, hvor rollerne og kerneopgaverne ses i et nyt lys, end det handler om nye fashionable metoder. Og det indebærer en investering i en kulturel læringsrejse.

Læs mere

Arbejdet fortsætter under navnet States of Change, som du kan læse mere om her.

Her kan du læse om Nestas overgang fra rammeværk til adfærdsfokus