MindLab var en »granat i bureaukratiet« – her er erfaringerne
MindLab ville skabe et bindeled til virkeligheden hos embedsmændene og være kreativt brændstof til at udvikle deres værktøjskasse. Innovationsdesigner Jesper Christiansen fortæller om sin karriere, hvor han har stået på frontlinjen i missionen om at gøre politik mere borgerorienteret. Dette er første af to artikler.
I 2009 trådte Jesper Christiansen ind på Slotsholmen med én vision: At ændre måden man udvikler politik. Det var ikke en cand.scient.pol.-titel, der bragte ham ind bag Borgens stenmure. Han var kandidat i antropologi og over de næste fire år, skulle han skrive en ph.d. under tænketanken og innovationsenheden MindLab.
Målet var at forstå offentlige organisationers forandringslogikker og på den baggrund udtænke nye tilgange og redskaber.
Inde på Slotsholmen bag en glasdør med diagonalt stribet mønster, sad den flok designere, kritiske samfundstænkere og innovatører, som Jesper Christiansen skulle blive en del af. De havde allerede arbejdet på visionen om at gøre politik borgerorienteret i syv år.
Jesper Christiansen.
Der lå papirbunker med interviews med borgere og praktikere på hæve-sænkebordene, og under hvert bord stod et skuffekabinet i MindLabs limegrønne farve. I forlængelse heraf lå organisationens ikoniske æggeformede rum – et lokale som dannede ramme om nye møder på tværs af Slotsholmen.
MindLab et innovationslaboratorium i hjertet af centraladministrationen, hvor tænketankens innovatorer begyndte at arbejde tværministerielt med ambitionen om at omkalfatre den offentlige sektor indefra.
Mennesket skulle i centrum af policy-processen, og det skulle embedsværket indrettes til. MindLab italesatte sig selv som »en granat i bureaukratiet«. Ambitionen var at skabe radikal forandring.
Laboratoriet fandt ikke alle svarene, men det tjener også som en selvstændig pointe. De så arbejdet med kulturforandring som en læringsproces, som tager udgangspunkt i embedsmændenes daglige arbejde – det er en kontinuerlig proces, ikke en one-size-fits-all.
MindLab arbejdede med at udvikle alt fra det helt overordnede økosystem, som består af ministerierne og de organisatoriske samarbejder, ned til den enkeltes forståelse af, hvad målet er med sit arbejde.
I dag arbejder Jesper Christiansen som programchef og udviklingspartner hos Bikubenfonden, og INVI har talt med ham om læringerne fra MindLabs arbejde i centraladministrationen i København i denne første af to artikler om Jesper Christiansens arbejde.
Innovationens fysiske rum
MindLabs fysiske lokaler skulle stimulere nytænkning.
»Formålet med at indrette det fysiske rum var at forlade den normale interessedrevne mødekultur og engagere folk i samarbejder og at nytænke løsningen af problemer,« forklarer Christiansen over en halvskrattende forbindelse fra en metrolinje i Boston.
Ud fra den logik fungerede rummet også som et mødested for alle, lige fra studerende til topchefer. Intentionen var at afskaffe de hierarkiske forskelle og skabe et rum for kollektivt at udforske nye muligheder.
Dog endte det fysiske rum med at have den modsatte effekt. Stedet blev utilsigtet et symbol på, at innovationen ikke foregik i de kerneopgaver, som ministerierne havde ansvar for. Det skabte følelsen af, at innovation var noget ekstraordinært, som krævede særlige rum og forudsætninger.
»I starten voksede innovationsdagsordenen i det offentlige meget separat fra politikudviklingen. Så man nærmest sagde 'nu laver vi et innovationsprojekt herovre, og så laver vi politik herovre i den anden ende',« siger Jesper Christiansen og fortsætter:
»Derfor så vi et stort potentiale i at få metoder og tilgange til innovation integreret i arbejdet med politikudvikling og som en del af måden, man løste opgaverne på generelt.«
MindLabs æggeformede rum. Foto: Anette Væring
Døren lirkes op til »det hellige land«
Det var selve grundindstillingen til embedsmændenes opgaver, MindLab ofte blev involveret i at udfordre. Mange – og Jesper Christiansen – refererer til det som mindsettet.
»Mindsettet handler om ens egen måde at tænke på. Det handler om, hvordan ens grundlæggende logikker er i forhold til den måde, man arbejder på.«
»Vi ville skabe plads til en logik, hvor man forstår verden som mere kompleks og derfor uforudsigelig. Således at når du laver en plan, så ved du godt, at tingene ikke kommer til at indrette sig efter din intention – og netop det planlægger du efter,« siger Jesper Chrsitiansen.
Det var ikke nogen let mission.
Men borgerinddragelse og demokratisk deltagelse var de nøgleord, som skulle lirke døren op til det, som MindLab innovatørerne nærmest følte var helligt land.
En af konsekvenserne af at arbejde tæt på borgernes virkelighed er, at man er nødt til at arbejde eksperimenterende, lærende og iterativt, hvor man indsamler viden, gentager og forbedrer løbende. Både for at forstå, hvad der faktisk motiverer behovet for forandring og for at afprøve, hvilken forskel ideerne egentlig gjorde.
Det stod i modsætning til embedsværkets daværende tænkemåde – og gør det måske til dels stadigvæk.
»Embedsværket virkede til at arbejde ud fra en forestilling om, at det er muligt at skabe forandringer gennem stærk analyse og planlægning forud for implementering af initiativer,« siger Jesper Christiansen og fortsætter:
»En vigtig del af MindLabs bidrag handlede om et opgør med denne kultur og et forsøg på at skabe en bedre dynamik mellem policy og praksis.«
MindLab i maskinrummet
MindLab blev mellem 2012-14 involveret i reformen af førtidspension og fleksjob, og den gav for første gang MindLab mulighed for at komme helt ind i kernen af policy-udviklingen.
Reformen af førtidspension og fleksjob udfordrede den måde, som man arbejder i kommunerne, og det blev anledningen til, at MindLab kunne komme ind og bidrage. Den iterative og borgernære tilgang kunne løse noget af den modstand, som de mødte.
Først fik MindLab en rolle i forhold til implementeringsprocessen. Her blev de hyret til være nysgerrige på, hvad der sker i praksis i den helt tidlige fase af reformarbejdet.
»Normalt vil man i en reform sætte et evalueringssetup op, hvor man på forhånd planlægger, hvornår man skal ud at måle, om det virker eller ej,« siger Christiansen og fortsætter:
»Vi målte ikke, om tiltagene virkede eller ej. Vi skulle egentlig bare ud og være nysgerrige på, hvad der egentlig skete i praksis.«
Sammen med MindLabs medarbejdere indsamlede Beskæftigelsesministeriet kvalitative data. De dokumenterede oplevelser, erfaringer og dilemmaer hos alle de parter, der skal udmønte tiltagene i praksis.
Det handlede først og fremmest om at have empati med alle involveredes oplevelser: borgerne, frontmedarbejderne, teamlederne, forvaltningscheferne. På den baggrund udforskede de, hvordan man kunne skabe det gode samspil mellem politiske intentioner og praktisk virkelighed.
Nye indsigter, ny adfærd
De fik lagt nogle andre tilgange til undersøgelsen af en reform, og de nye perspektiver gav også andre indsigter, som politikerne kunne bruge i mødet med medierne.
»Mette Frederiksen [daværende beskæftigelsesminister red.] blev faktisk klædt bedre på til at besvare noget af den kritik, der jo altid kommer, når man har en reform. Hun var tættere på virkeligheden og praksis, og det betød, at hun kunne give nogle andre svar,« siger Jesper Christiansen.
Derudover gav det anledning til en mere strategisk snak om, hvilken policy-proces beskæftigelsesministeriet havde, hvilket betød, at de begyndte at gentænke nogle af processerne.
»Vi gik fra en lineær tænkning til at lave en mere cirkulær proces. Pointen her var mest af alt at skabe plads til og proaktiv håndtering af de ting, man kun kan lære ved at forsøge at handle,« siger Christiansen.
Som en del af den overgang arbejdede de visuelt. De kortlagde, hvad man allerede gør i politikudviklingen, og med udgangspunkt i visualiseringen af projektrejsen undersøgte de, om der var noget i de forskellige faser, man kunne gøre anderledes.
MindLab var verdens første offentlige innovationslaboratorium. Deres visioner for forandring var på mange punkter ubetrådt land, og deres erfaringer (og fejl) gav essentielle indsigter. Blandt andet fandt de ud af, at forandringerne til dels var afhængige af deres kontinuerlige tilstedeværelse i arbejdet med politikudvikling. Et grundlæggende problem.
Derfor begyndte Jesper Christiansen at gå dybere ind i, hvordan man som udviklingspartner og kapacitetsopbygger kan bidrage til at skabe varig kulturforandring.
Læs med i næste artikel, hvor Jesper Christiansen fortæller, hvordan han arbejdede med netop det i Storbritannien, Colombia, Canada, Australien og i internationale institutioner.